自動圓木斷木機(jī)廠家,自動圓木斷木機(jī),圓木多片鋸

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談?wù)?a >自動圓木斷木機(jī)廠家如何做到兼并利潤最大化

    我國的企業(yè)目前主要有兩種發(fā)展方式，一種是國企和央企，依靠著大量資源和行業(yè)壟斷，成為寡頭，另一種是類似徐工和三一重工的企業(yè)，通過收購兼并的方式，逐漸成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，多片鋸占據(jù)了大量市場，之所以會有這兩種方式，主要是由于我國在國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的長期分工和缺乏核心技術(shù)的代加工制造造成的，在當(dāng)前的改革轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整還處在陣痛期的情況下，對于企業(yè)來說，如何做好收購兼并從而做強(qiáng)做大顯得尤為重要。

    收購兼并的主要方式分為三種，垂直式的兼并，水平式的兼并和候車亭不相關(guān)的兼并，是一種垂直式的收購，是在構(gòu)建未來的產(chǎn)業(yè)鏈，2014年和新加坡郵政合作建立國際電商物流平臺，是一種水平式收購，是在原有基礎(chǔ)上的擴(kuò)張，可能有產(chǎn)能過剩和性價比過低的問題，2014年6月收購一支足球隊(duì)，則是不相關(guān)的收購，既不是為了未來的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)建立基礎(chǔ)，也不是擴(kuò)張現(xiàn)有的技術(shù)優(yōu)勢，屬于一種擴(kuò)大市場影響力的收購，而且這種合作方式是雙贏還是雙輸，難以評判。

    反觀我們的多片鋸企業(yè)，幾乎都是水平式的兼并，雖然在短期內(nèi)能夠提高影響力，利用被收購企業(yè)的區(qū)域影響力拓展市場，但是缺乏垂直收購的技術(shù)儲備和對未來企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。 因此，以技術(shù)為核心，以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)的垂直收購才是企業(yè)的長期發(fā)展基石。

    那么，除了收入和成本是不是有其他方式來提高利潤呢，其實(shí)是有的，這就是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來整合。我們以多片鋸企業(yè)為例，國內(nèi)的多片鋸企業(yè)多是產(chǎn)銷一體的模式，如果用一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈來顯示的話，就是產(chǎn)品研發(fā)，原材料采購，倉儲運(yùn)輸，制造，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，零售，最低端的是制造，最高端的是產(chǎn)品研發(fā)和零售，其它的屬于中間階段，候車亭那么利潤從何而來呢，大多的企業(yè)都重銷售，輕售后，重產(chǎn)品，輕研發(fā)，重視眼前利益，忽視長遠(yuǎn)的目標(biāo)，這也是為什么國內(nèi)的制造業(yè)缺乏競爭里的原因。

    如何通過產(chǎn)業(yè)鏈整合提高企業(yè)利潤呢？首先，制造標(biāo)準(zhǔn)化，制造不需要要創(chuàng)新，需要的是標(biāo)準(zhǔn)，制造第一臺汽車的是德國人，但是美國通用卻將整個生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，流水化，從而迅速占領(lǐng)了全球市場。

    其次，產(chǎn)研分離，生產(chǎn)歸生產(chǎn)部門做，研發(fā)部門單獨(dú)設(shè)立，提高對產(chǎn)品研發(fā)的重視，最后，精細(xì)化管理，這是產(chǎn)業(yè)鏈整合的基礎(chǔ)，將所有環(huán)節(jié)細(xì)化，一個機(jī)器用多少螺絲，一個螺絲擰幾圈，這些看似微小的細(xì)節(jié)卻是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。